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La prospectiva estratégica
Anteriormente hemos publicado dos trabajos referidos al Análisis Estructural de Sistemas y su aplicación a la gestión de costos, empleando MICMAC como herramienta de aplicación de esta metodología.
Nos referiremos ahora a la prospectiva estratégica (dentro de la cual se inscribe el Análisis Estructural de Sistemas) en forma integral, para lo cual sintetizaremos sus conceptos fundamentales y describiremos sus principales herramientas. Para ello tomaremos como punto de partida “”
Como dice Godet, los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están ligados y sus definiciones se entremezclan. Luego de mencionar diferentes definiciones a cargo de varios autores, Godet establece un concepto bastante esclarecedor: “Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos del futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener el rumbo de su nave” (1). Esto lleva a que los actores de ambas etapas no sean los mismos: la primera comprende al mayor número posible, ya que se entiende como un proceso colectivo, mientras que la segunda debe estar a cargo de un número reducido de personas, en general pertenecientes a la alta Dirección.
A partir de esta diferenciación se plantean los grandes interrogantes que deben responderse:
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¿Qué puede ocurrir?
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¿Qué puedo hacer?
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¿Qué voy a hacer?
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¿Cómo voy a hacerlo?
La prospectiva sola se ocupa de la primera cuestión. En cambio la prospectiva estratégica abarca también la segunda. Y la estrategia se encarga de las otras dos.
La caja de herramientas de la prospectiva estratégica
Las herramientas empleadas en prospectiva estratégica tienen como misión principal lograr objetivar las subjetividades de los individuos a través de la reflexión conjunta y de un lenguaje común. No tienen como finalidad eliminar la libertad de elección sino ampliar la mirada individual a partir del trabajo grupal.
Planificación estratégica por escenarios
Esta metodología se desarrolló a partir de la década de 1980 por Godet y su equipo de trabajo. Se trata de un conjunto integrado de herramientas cuyo objetivo es “proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial” (2).
Un escenario es “un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura” (3).
No existe un método único de escenarios. De acuerdo con Godet, hay dos tendencias que son las habitualmente más utilizadas, con escasas diferencias entre ambas.
Se distinguen dos tipos de escenarios: exploratorios (tienen en cuenta el pasado y el presente para proyectar el futuro) y de anticipación o normativos (son construcciones hechas a partir de la información que se obtenga acerca de lo que puede suceder pero no sobre la base de experiencias pasadas).
Las etapas que comprende la planificación estratégica por escenarios son las siguientes:
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Analizar el problema y delimitarlo
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Analizar en forma integral la empresa
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Identificar las variables-clave de la empresa y su entorno
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Comprender las dinámicas de la empresa y su entorno
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Reducir la incertidumbre acerca del futuro
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Evaluar las opciones estratégicas
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Elegir la estrategia
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Poner en marcha el plan
Cada una de estas etapas tiene asociada una o más herramientas apropiadas que permiten llevarlas a cabo. Seguidamente presentamos una síntesis de cada una de ellas.
Etapas de la metodología por escenarios
Analizar el problema y delimitarlo: Los talleres de prospectiva estratégica
Tienen como objetivo simular el conjunto del proceso descriptivo y estratégico. Consiste en la conformación de grupos de participantes a quienes se instruye acerca de las herramientas que se emplearán durante el proceso, y a la vez aportan sus ideas acerca de los temas a evaluar.
La metodología propuesta consiste en la realización de encuentros de 1 ó 2 días de duración en los que, además de instruir a los participantes sobre herramientas de prospectiva, se los hace participar en la elaboración de reflexiones, para lo cual se dividen en grupos que trabajan sobre los siguientes temas: 1) la anticipación y el dominio del cambio; 2) desconfiar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus actividades; 3) los árboles de competencias pasadas, presentes y futuras.
Analizar en forma integral la empresa: Los árboles de competencia y los útiles de análisis estratégico
A través de los árboles de competencia se intenta representar a la empresa en forma integral, incluyendo tanto a productos y mercados (las ramas del árbol) como a las competencias técnicas y el saber hacer (raíces).
El análisis estratégico dispone de un conjunto de herramientas entre las cuales se encuentran: el análisis segmentado de actividades estratégicas, el análisis del ciclo de vida de los productos, el análisis de la curva de experiencia y el análisis del portfolio de actividades.
Identificar las variables clave de la empresa y su entorno: Análisis Estructural de Sistemas – MICMAC
Tema analizado en profundidad en artículos separados.
Comprender la dinámica de la empresa y su entorno: Juego de actores (MACTOR), Análisis de campos de batalla y de retos estratégicos
El método MACTOR para el análisis del juego de actores pretende exponer las relaciones de fuerza entre actores y sus actitudes frente a los objetivos estratégicos.
Reducir la incertidumbre: Análisis morfológico, Encuestas a expertos (Delphi, Ábaco de Reignier), SMIC
El Análisis Morfológico consiste en dividir un sistema bajo estudio en componentes. Como cada uno de estos componentes puede presentarse de varias formas, se determinan escenarios posibles, que serán combinaciones de configuraciones de componentes. Posteriormente s reduce la cantidad de combinaciones posibles a través del estudio de sus posibilidades de ocurrencia, quedando sólo unas pocas alternativas a ser estudiadas.
SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados) pertenece al grupo de métodos de impactos cruzados probabilizados. Su fin es determinar la probabilidad de ocurrencia de hipótesis y de combinaciones de hipótesis.
Otros métodos utilizados son Delphi y el Ábaco de Reignier, ambos de consulta a expertos con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la búsqueda de consensos.
Evaluar las opciones estratégicas: Análisis multicriterio – Multipol, Árboles de pertinencia
La técnica de Árboles de Pertinencia busca identificar las opciones estratégicas de una forma gráfica, estableciendo diferentes jerarquías en el análisis del problema. Así, las finalidades se encuentran en el nivel superior del árbol y a medida que se desciende se encuentran objetivos más detallados.
Multipol es un método comprendido dentro de las herramientas multicriterio que consiste en una evaluación de criterios en forma ponderada, pero con la particularidad de que puede existir más de una ponderación para cada criterio, correspondiente cada una de ellas a un punto de vista particular. Cada combinación particular de ponderaciones constituye una “política”, y por lo tanto se obtendrán tantos resultados como políticas se establezcan.
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