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El planeamiento en la gestión empresaria

 

El planeamiento es un proceso por el cual una organización busca prever los caminos que ha de seguir para conseguir determinados objetivos. Estos objetivos deben responder a las metas definidas por la misión de la empresa, y deben ser cuantificables.

En “Presupuestos y Gestión”, Lavolpe, Capasso y Smolje (1) plantean que las empresas tienen una triple finalidad (subsistir, crecer y maximizar utilidades), para lo cual deben: a) elegir el destino; b) definir el camino que conduzca a dicho destino; c) asignar recursos para emprender el camino; d) definir la metodología y e) medir lo que ocurre.

Esto es lo que se conoce, según los autores, como “sistema de planificación y control”. El presupuesto es la expresión económica de la planificación, constituyéndose, en consecuencia, en una herramienta indispensable para la gestión.

Peralta menciona la necesariedad de realizar el análisis de la situación externa e interna, por ejemplo, aplicando la técnica del FODA, de modo de contar con la información que permita tomar las decisiones, conociendo fortalezas y debilidades propias y oportunidades y amenazas. 



Horizontes del planeamiento

 

Siguiendo a los autores mencionados, encontramos una primera clasificación del planeamiento en función del “horizonte”: A largo plazo, a mediano plazo y a corto plazo.

Si bien usualmente se considera que la planificación dentro del año es a corto plazo, entre 1 y 5 años, mediano plazo, y a más de 5 años, largo plazo, esto depende en gran medida del “ciclo de gestión” propio de cada organización.



Niveles de planeamiento

 

Desde el punto de vista del nivel de planeamiento, nos encontraremos con el planeamiento estratégico, el táctico y el operativo, en la visión de Lavolpe, Capasso y Smolje. Ellos, de todas formas, prefieren reservar la denominación “estrategia” a la elección de los objetivos centrales y definiciones políticas, mientras que el planeamiento es la opción por un camino.

Así, el planeamiento táctico “es el verdadero planeamiento, consistente en asignar recursos a fines dados”, mientras que el operativo es “la programación de operaciones para cumplir los planes”.

 

Peralta (2), en cambio, prefiere mantener la clasificación en tres niveles. Según este autor “el planeamiento estratégico deberá estar en consonancia con la misión, visión y valores al igual que los objetivos”, respondiendo el táctico “a cierto grado de detalle que se desprende del plan estratégico”. Por último, el presupuesto es el “plan valorizado de acción que debe ir fijando el rumbo de corto plazo”. 

Una interesante reflexión es la que aportan Lavolpe, Capasso y Smolje acerca de que los presupuestos no deben ser rígidos, impidiendo flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, ni mucho menos ser un mero "formulismo burocrático".

 

 

El presupuesto integral

 

Decíamos que el presupuesto era la expresión económica de la planificación. Se encuentra formado por tres elementos fundamentales:

·         El presupuesto económico

·         El presupuesto financiero

·         El balance proyectado

 

El presupuesto económico “es la proyección de los resultados (…) cuyo valor final indica la ganancia o pérdida del período” 1.

El presupuesto financiero “es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe el superávit o déficit de fondos”1.

El balance proyectado es la “situación patrimonial al cierre del período proyectado”.

El presupuesto integral debe buscar la interacción de todos los sectores de la empresa, logrando alinearlos detrás de un mismo objetivo, y debe estar conducido por la alta dirección.



Tareas preliminares en la confección del presupuesto integral



Antes de la elaboración del presupuesto, se debe realizar el análisis macroeconómico, que comprenderá el examen de las principales variables (Producto Bruto Interno, variación de precios estimada, cotización de monedas extranjeras, etc.), así como también el análisis del o los mercados en los que se desempeña la organización.
También se deben establecer las metas y políticas que guiarán la confección del presupuesto, referidas a inversiones, recursos humanos, ventas, compras, etc.

 

 

Los componentes del presupuesto económico

 

De manera sintética mencionaremos a continuación los componentes del presupuesto económico, los cuales serán desarrollados en futuras notas:

 

·         El presupuesto de ventas, que marca el rumbo de la organización; sólo a partir de este presupuesto es que se pueden elaborar los demás. 

·         El presupuesto de producción (incluyendo compras de materia prima).

·         El presupuesto de costos de RRHH, diferenciando los costos del personal afectado de manera directa a la producción, del administrativo y el comercial.

·         El presupuesto de los restantes costos. Dependiendo de la organización, pueden encontrarse conceptos variables y fijos, que deben presupuestarse de manera separada.

 

 

Metodologías de presupuestación



Los autores Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejandro Smolje, en su obra "Presupuestos y Gestión" hacen referencia a las diferentes metodologías que pueden emplearse para la elaboración del presupuesto económico de una empresa.

Entre las principales, se encuentran el presupuesto incremental, el presupuesto incremental con cursos alternativos, el presupuesto base cero, el presupuesto por actividades y el presupuesto por programas.

El presupuesto incremental es el que se realiza partiendo de los resultados obtenidos en el ejercicio anterior, realizando modificaciones en función de cambios conocidos a producirse en determinadas variables. Es la técnica más sencilla, y suelen participar en el proceso de elaboración todos los sectores que componen la empresa. Al no revisarse procesos, se corre el riesgo de trasladar infeciencias y errores.

El presupuesto incremental con cursos alternativos adiciona, al anterior, el análisis de alternativas posibles que modifiquen los niveles de actividad. Al hacerlo, se deben tener en cuenta las variaciones que se producirían en toda la organización como consecuencia de elegir una u otra alternativa.
Agrega algo más de complejidad al método incremental.

El presupuesto base cero se realiza considerando a cada variable como si la actividad recién empezara, es decir, sin tener en cuenta al pasado. Los responsables de cada sector deben presupuestar sus actividades analizando desde cero los procesos a su cargo, para lo cual deben determinar sus objetivos, las actividades necesarias para alcanzarlos, cursos de acción alternativos y las cantidades de recursos necesarios.
La dirección de la empresa, o los órganos encargados de coordinar el proceso de presupuestación analizan toda la información recibida, y eligen entre los cursos de acción propuestos, armonizando objetivos sectoriales con los de la organización.
Tiene como ventajas su carácter integrador, y el hecho de obligar a repensar cada operación, pero supone un considerable esfuerzo en su realización.

El presupuesto por actividades lo realizan aquellas organizaciones que han implementado el costeo basado en actividades y han decidido trabajar con costos predeterminados. En realidad, para su realización se emplea alguna de las metodologías anteriores, solo que la unidad de análisis es la actividad.

El presupuesto por programas consiste en asignar los costos a programas o proyectos que se estima se llevarán a cabo en determinado período. Es muy utilizado en el sector público. Se trata de una técnica similar al presupuesto incremental, ya que se tienen en cuenta las erogaciones registradas en el pasado, si no se trata de programas nuevos, en cuyo caso la metodología se parecerá a la presupuestación base 0.

 

 


ValuAción de los rubros del presupuesto



La valuación de los diferentes rubros del presupuesto puede hacerse de acuerdo a diferentes criterios. Dado que estamos planificando actividades que ocurrirán en el futuro, existe incertidumbre acerca no sólo de las cantidades físicas que serán vendidas o compradas, según se trate de los productos de la empresa o de los factores de la producción necesarios, sino también de los valores monetarios que los mismos tendrán.
Hay varias alternativas de valuación, siendo algunas de las más comunes las que se examinarán a continuación.

Moneda base

Todo el presupuesto se valoriza a precios del momento de la confección del presupuesto. Es decir, no se tienen en cuenta las modificaciones que puedan producirse en los precios, con lo cual todos los períodos que el presupuesto comprende (por ejemplo, meses en el caso de un presupuesto anual) son comparables entre sí, dado que se encuentran valorizados en moneda de igual poder adquisitivo. La desventaja radica en que los diferentes factores y productos a comercializar pueden moverse a diferentes velocidades, produciéndose cambios en las relaciones que, con esta alternativa de valuación, no pueden reflejarse.

Moneda corriente

Se estiman los valores de cada rubro para cada período comprendido en el presupuesto, lo cual implica tener en consideración los factores que pueden influir en las variaciones (acuerdos salariales, cotizaciones de moneda extranjera, etc.). Debe tenerse presente que, en consecuencia, los mencionados períodos no son comparables entre sí ya que no toman en cuenta la misma moneda.

Moneda ajustada

Partiendo de la alternativa anterior se ajustan los valores a través de un índice de inflación, reexpresando de esta manera el presupuesto a valores de inicio o de fin de ejercicio.
Esto permite la comparación entre períodos, ya que se trata de monedas de similar poder adquisitivo.

Moneda extranjera

Lo emplean en general compañías multinacionales. Se debe tener en cuenta el tipo de cambio a considerar: el vigente al momento de confeccionar el presupuesto (en forma similar al presupuesto base, pero en moneda extranjera), o convertir cada operación al tipo de cambio estimado para cada momento.

 

Cr. Ricardo Warnecke

Ver también:

El plan de negocios

1Antonio Lavolpe, Carmelo Capasso y Alejandro Smolje, “Prespuestos y gestión”, Ed. La Ley, Bs. As.

 

2 Jorge Peralta, “La gestión empresarial y los costos”, Ed. La Ley, Bs. As.