• YouTube Social  Icon
  • Facebook Social Icon
  • Google+ Social Icon

© 2023 by Business Solutions. Proudly created with Wix.com

ANÁLISIS DE COSTOS EN ENTIDADES DEPORTIVAS

 
RESUMEN

 

En este trabajo intentamos abordar la problemática de los clubes deportivos bajo la óptica del análisis de costos. Para ello, analizamos en profundidad la situación de dos instituciones, una con equipo de fútbol profesional y la otra con la particularidad de tener una importante actividad educativa. Cabe destacar que apuntamos a estudiar aquellas instituciones denominadas “chicas”, y no a las grandes estructuras profesionales (que en definitiva son una pequeña cantidad dentro del conjunto de clubes argentinos). El objetivo es proponer un modelo básico de análisis de costos, como herramienta para la toma de decisiones.

 

1.Introducción

 

Es frecuente escuchar o leer noticias acerca de las dificultades por las que atraviesan los clubes deportivos, cualquiera sea el tamaño que tengan. Desde clubes profesionales hasta pequeños clubes de barrio, muchas son las instituciones que han manifestado diversos problemas económico-financieros.

En este trabajo intentamos una aproximación a esta realidad desde el análisis de costos, aunque no pretendemos agotar las preguntas que se pueden responder, sino más bien plantearlas a fin de hacerlas visibles, y responder sólo algunas de ellas, las básicas, que van a servir para poder analizar con mayor profundidad las restantes.

Consideramos que en nuestro país hay una larga tradición en clubes deportivos. Entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX se produjo el nacimiento de muchas instituciones deportivas; algunas al calor de la difusión de deportes que traían inmigrantes y trabajadores extranjeros. Sin embargo, muchas conservan precarias estructuras administrativas y se encuentran con graves dificultades a la hora de tomar decisiones, lo que inexorablemente las lleva a encontrarse en problemas que, en no pocos casos se tornan insalvables o, al menos, de difícil resolución.

Por último, y a modo ilustrativo, mencionamos que sólo en la ciudad de Buenos Aires, a la fecha hay 277 clubes deportivos registrados por el gobierno de la Ciudad, según su página web.

 

 

2.Propuesta de lineamientos para la toma de decisiones en clubes deportivos
2.1La definición del producto ofrecido

 

Creemos que el primer paso para la determinación de un modelo de presentación de la información para la toma de decisiones es la definición de los productos que la organización bajo análisis ofrece. En el caso de los clubes deportivos, existe una diferenciación importante entre el deporte recreativo y el deporte competitivo. El primero está relacionado con la satisfacción de necesidades por parte de quienes lo practican: salud, bienestar físico, placer, etc. Mientras que en el segundo sobresale el aspecto competitivo, es decir, la necesidad de confrontar, sobre la base de reglas establecidas, con pares a fin de establecer un ganador. Esta diferenciación debe estar representada debidamente en el sistema de costos, y es lo que analizaremos a continuación.

 

2.2Implicancias en el análisis de costos
2.2.1El deporte recreativo

Cada institución ofrece un conjunto de actividades recreativas, que son financiadas en parte con el pago de aranceles específicos y en parte a través de las cuotas sociales. Estas actividades pueden ser: piscina, tenis, fútbol, gimnasio, pelota a paleta y otros deportes, y puede tratarse del mero alquiler por un tiempo determinado de las instalaciones, o bien puede tratarse de clases con profesores específicos. En cualquier caso, el producto serían las horas de cada actividad, ya sea con profesor (clases) o no (alquiler de instalaciones). Aquí aparece como variable de medición de costos el n° de horas destinadas a práctica de cada deporte.

2.2.2El deporte competitivo

El deporte competitivo tiene como características la necesidad de financiar la participación en torneos. En el caso de los deportes por equipos, normalmente se trata de torneos que se disputan a lo largo de una temporada (un año), pudiendo además existir otros torneos en los que eventualmente se deba competir, generalmente de menor duración. El fútbol profesional pertenece a este tipo de competencias, pero agrega la complejidad de la gestión de un plantel profesional: Se debe contratar jugadores, comprar o vender derechos federativos, administrar los gastos en remuneraciones del plantel, etc. Como contrapartida, tiene mayores posibilidades de generar ingresos que el deporte amateur, ya sea por contratos publicitarios, derechos de televisación de encuentros, venta de entradas, etc. El deporte amateur tiene una menor complejidad, pero también tiene escasas fuentes de ingresos, debiendo solventarse la participación en campeonatos de manera compartida entre clubes y jugadores.

En lo que ambos coinciden es en que es necesario analizar de manera individual cada deporte y, dentro de cada uno de ellos, se debe identificar cada torneo como “objeto de costeo”, ya que antes del comienzo de la temporada se planifica la participación: contratación de jugadores y cuerpo técnico, pago de derechos y aranceles de participación, etc., por lo que podríamos considerar a cada torneo como una “orden”, en la que se van a acumular los ingresos y costos que se generen. Van a existir tantas “órdenes” como categorías en los que el club deba o quiera participar. Un segundo nivel de análisis dentro de los torneos, lo constituyen los “partidos”.

 

2.3Propuesta de un nuevo modelo de información de costos

 

Con el presente trabajo solo pretendemos lograr, en una primera etapa, un ordenamiento diferente de la información de costos e ingresos en los casos estudiados, con el propósito de facilitar la toma de decisiones, la planificación y el control de la gestión en estas entidades deportivas, pero además que sirva de base para desarrollar modelos similares en todo tipo de clubes sociales y deportivos.

Para tal fin la propuesta de generación y exposición de la información de costos se fundamenta en los siguientes parámetros:

 

 

  • Modelo de costos = costeo variable

  • Sistema de costos para deporte competitivo = por ordenes, donde la unidad de costeo son los torneos y la variable de medición de costos son los partidos y las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas por el club.

  • Sistema de costos para el deporte recreativo = por procesos, donde la variable de medición de costos son las horas de utilización de las instalaciones propias o contratadas por el club.

  • Clasificación de costos por direccionalidad y variabilidad

  • Clasificación de ingresos por direccionalidad

 

El  modelo general de cuadro de resultados a presentar quedaría armado, como ejemplo, de la siguiente forma:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Entendemos que no sería mucho el esfuerzo inicial para adaptar e implementar los nuevos parámetros indicados para desarrollar el nuevo modelo de exposición de costos e ingresos, y de esta manera comenzar a generar información para facilitar la gestión racional de entidades deportivas

Por ejemplo, con la nueva apertura informativa se podrían desarrollar análisis de costos para:

 

 

  •  Toma de decisiones: Analizando el comportamiento y nivel de costos para  decidir, por ejemplo, sobre servicios o actividades desarrollar (decisiones de producto), nivel de calidad en las prestaciones (decisiones de calidad), nivel de actividad o cantidad de horas disponibles para el  desarrollo de las diversas disciplinas (decisiones de capacidad), cuando, donde y como desarrollarlas (decisiones de proceso),  etc.

 

  • Planificación de costos y gestión: Preparación de la información de costos necesaria para la elaboración de los presupuestos económico y financiero del ente.  Proyección de costos e ingresos. Aplicación de herramientas de gestión como la planeación de resultados, punto de equilibrio sectorial y general, punto de equilibrio financiero, mezcla óptima de servicios a prestar ante escases de recursos.

 

  • Control de costos y gestión: Comparación de lo previsto con lo real, detectar y analizar causas de desvíos. Aplicación de herramientas de gestión como el tablero de comando

 

  • Elaboración de estrategias de reducción de costos: Analizar la información de costos para detectar oportunidades de mejora de la productividad y aprovechamiento de recursos (instalaciones, recursos humanos, materiales, etc.). Aplicación de herramientas de gestión como el target costing y el análisis de evitabilidad de costos

 

  • Determinación de precios: Fijar tarifas, aranceles y cuotas. Identificar y analizar costos y rentabilidad por disciplina deportiva y su impacto en la rentabilidad general del ente, para el proceso de fijación de aranceles y la definición de estrategias de atención a los usuarios.

 

3Cuestiones a resolver

 

Decíamos al principio del trabajo que nuestra intención era plantear preguntas y sólo resolver las básicas, de modo de establecer un punto de partida a partir del cual continuar estudiando la problemática de los clubes deportivos. A continuación exponemos tres temas que creemos son importantes para continuar este camino, y que merecerían cada uno por sí solo un análisis específico.

 

La asignación de los ingresos

Existen ingresos generales del club que no pueden asignarse de manera directa a los objetos finales (deporte competitivo y deporte recreativo) Por ejemplo, las cuotas sociales. Si bien en general cada actividad tiene su propio financiamiento, y las cuotas están destinadas en primer lugar a cubrir los costos de la administración, creemos que es un tema sobre el cual se debe profundizar el análisis.

 

Valuación de jugadores de fútbol profesional y activación de costos de formación

También se trata de una cuestión que merece ser analizada en profundidad, dada su complejidad, incluyendo tanto a los derechos de pases de futbolistas profesionales adquiridos como los formados en el club. En este sentido, Bursesi y Carratalá (2203) han realizado un interesante aporte.

 

 

Propuestas para la generación de ingresos

Creemos que sobre este aspecto también se pueden realizar aportes desde nuestra óptica profesional. Pereyra y Faccone (2008), señalan que la mayoría de los clubes no tiene plan de acción a largo plazo, y no se preguntan qué servicios ofrecen ni a quién. Mientras cada vez más gente realiza actividades físicas y practica actividades deportivas como gimnasia (en sus diferentes variantes), aerobismo y carreras pedestres, fútbol, paddle, tenis, etc., los clubes de barrio tienen cada vez menos asociados. Quizá una parte de la explicación sea que tienen menor capacidad de inversión que las grandes cadenas de gimnasios. De cualquier forma, es un tema sobre el cual es necesario reflexionar.

 

4Conclusiones

 

Cualquier organización, grande o pequeña, requiere de la información apropiada para la toma de decisiones. Los clubes deportivos, muchas veces sin estructuras profesionales de gestión, en general siguen rumbos que no han sido establecidos en base a un análisis o planificación previos.

Si las instituciones que presentamos contaran con las herramientas de gestión mencionadas en el presente trabajo, podrían comenzar a analizar alternativas para el ofrecimiento de servicios que actualmente no brindan y eventualmente replantear los ya existentes, con el fin de incrementar sus ingresos para afrontar con mayor facilidad sus obligaciones.

Planificar los resultados y establecer sistemas de control de gestión no son opciones sino una necesidad. Los relativamente pocos casos de éxito en gestión deportiva precisamente se apoyan en estas herramientas y lo hacen con recursos humanos idóneos. Por el contrario, los que viven organizando el "día a día", decidiendo en base a la intuición o haciéndolo en función de la opinión de los simpatizantes, quienes, lógicamente, sólo evalúan los resultados deportivos no pueden aspirar a éxitos sostenibles en el tiempo y están expuestos al surgimiento de "soluciones milagrosas" (dirigentes inescrupulosos, intermediarios ávidos de realizar transacciones, tercerizaciones de servicios sin una evaluación técnica y profesional, etc.).

 

 

 

Bibliografía

 

BURSESI, Néstor y CARRATALÁ, Juan M. “Valoración de los activos intangibles en entidades deportivas: Clubes de fútbol”, trabajo presentado VIII Congreso del Instituto Internacional de Costos, Punta del Este, Uruguay, 2003.

 

PEREIRA, Fernando y FACCONE, Bruno. “Análisis de las alternativas de gestión en los clubes deportivos y sociales, trabajo presentado en la Universidad del CEMA, 2008.